Vous voulez de l’amélioration continue dans votre organisation, mais ça ne fonctionne pas? Il est probable qu’un des éléments clés nécessaires ne soit pas en place. L’amélioration continue est une boucle d’apprentissage. Mais si ce cercle vertueux n’est pas bouclé, les efforts ne porteront pas leurs fruits.
Après la lecture de cet article, vous connaîtrez les éléments nécessaires, en quoi ils sont importants et ce qu’il se passe quand ils manquent.
En l’absence d’amélioration continue: le travail en boucle ouverte
Une organisation entreprend quelque chose pour la première fois. Par exemple, délivrer un service ou produire une pièce. Elle va utiliser ses connaissances pour passer à l’action, et cette action produira un résultat. La qualité du résultat sera conditionnée par la maîtrise de l’action. Et cette action sera d’autant meilleure que les connaissances sont bonnes.
Mais voilà, le résultat ne sera probablement pas parfait. Parfois, on va même complètement se louper. Si on continue de faire ainsi, en gardant le même niveau de connaissances et la même maîtrise, on continuera d’obtenir des résultats similaires. Pour forcer le trait: si on continue à savoir aussi peu et à exécuter toujours aussi mal, alors les résultats stagneront dans la médiocrité.
Observer le résultat pour apprendre
Le résultat est riche en enseignements. En allant observer ce qui s’est produit, on verra ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, les attentes satisfaites et ce qui laisse encore à désirer.
Ce travail d’observation et d’analyse est actif. Il demande du temps et souvent des moyens techniques supplémentaires. C’est une démarche consciente et délibérée d’apprentissage qui demande un investissement.
Attention: le résultat ne se limite pas au produit ou service délivré (résultat final), mais comprend aussi les actions qui ont précédé. Par exemple, si vous avez créé la pièce parfaite, mais cassé votre outil de production pour y parvenir, alors le résultat n’est pas satisfaisant.
Valider et pérenniser les connaissances
Grâce au nouveau savoir ainsi créé, il sera possible de faire mieux la prochaine fois. Il faut tester et valider ces nouvelles connaissances, car il arrive parfois qu’on tire les mauvaises conclusions. Il serait dommage de persévérer dans une nouvelle méthode qui serait en réalité contre-productive.
Le véritable défi réside ici: capter, structurer et rendre accessible le savoir au sein de l’entreprise. Les connaissances vont peu à peu se perdre si on ne fait rien pour les conserver. Il est donc nécessaire de documenter le savoir et les manières de procéder. Il faut également qu’on puisse retrouver ces documents, y accéder et les parcourir facilement. Si le savoir est conservé mais reste inaccessible, alors il est tout aussi inutile à l’organisation.
Un défi supplémentaire pour les organisations
Il y a une différence capitale entre l’apprentissage pour une personne et pour une organisation.
La personne gagnera en expérience. En effet, elle va effectuer une action, observera les conséquences et l’apprentissage sera direct pour elle. La personne participe au trois étapes: action-retour-leçon. Souvent, si on demande à une personne pourquoi elle fait quelque chose d’une certaine manière, elle exprimera un lien avec son expérience antérieure, ce qu’elle a directement vécu.
Ce cas de figure est beaucoup plus rare dans une organisation. Les étapes peuvent être effectuées par de multiples personnes qui n’ont aucune vue d’ensemble. Une première va assembler un appareil (action), mais c’est une seconde qui observera le problème chez le client (retour) et encore une autre qui devra en tirer les conclusions et définir la nouvelle façon de procéder (leçon). Si tout se passe bien, l’organisme va gagner en expérience, mais ce ne sera pas forcément le cas des individus. Ainsi, il sera fort possible que si on demande à la personne en charge de l’assemblage pourquoi elle procède ainsi, elle répondra que c’est ce qui est prescrit dans les instructions. Elle demeurera inconsciente du problème survenu chez le client par le passé et des déductions qu’on en a tiré.
Conserver le savoir est rendu encore plus difficile par la dilution et la perte de la connaissance individuelle.
Par exemple, parce que plusieurs personnes exercent la même fonction, mais ne partagent pas leur savoir entre elles. Ainsi, un second technicien de service pourrait rencontrer le même problème mais repartira de zéro dans son analyse, ignorant que son collègue a déjà résolu ce même cas de figure quelques jours auparavant.
Un second exemple, est le départ d’employés. Leurs remplaçants auront beau être très compétents, ils ne disposeront pas des expériences pratiques de leurs prédécesseurs.
Accélérer la boucle d’amélioration continue
Les nouvelles connaissances acquises vont permettre de raffiner le prochain passage à l’action, améliorant le résultat par rapport à l’itération précédente. La boucle étant bouclée, on a désormais l’opportunité de s’améliorer à chaque fois qu’on la parcourt.
Deux approches sont possibles pour s’améliorer plus vite:
- Faire des progrès aussi importants que possible à chaque itération. Par exemple, en analysant l’ensemble des problèmes survenus et en y apportant systématiquement des solutions robustes et durables.
- Effectuer autant d’itérations que possible, aussi rapidement que possible. Par exemple, pour un produit sur-mesure, on va dès que possible partager des croquis et des simulations avec le client, puis une maquette physique, puis un prototype, en collectant à chaque fois ses réactions et commentaires.
L’accélération est maximale en combinant ces deux approches.
S’il manque une étape
Voilà ce qu’il se passe si une étape manque:
Pas d’observation
Comme vous n’observez pas les résultats, vous n’êtes pas conscient des problèmes, ni de la piètre qualité de vos produits et services. L’organisation stagne
Pas d’apprentissage
Les problèmes sont bien documentés, mais la démarche ne débouche pas sur une création de savoir ou une contre-mesure concrète. Vous faites des erreurs mais n’en tirez pas de leçons. Les mêmes erreurs vont se répéter. Vous allez stagner dans votre compréhension du problème.
Pas de base de connaissances
Les individus ont beaucoup de connaissances et d’expertise, mais ils en sont les seuls détenteurs. Les nouveaux savoirs se perdent peu à peu par l’oubli, et de manière plus brutale lors du départ des collaborateurs. Les personnes se demandent souvent comment elles ont fait la fois précédente pour résoudre tel problème; mais c’était il y a déjà longtemps et le souvenir s’est estompé. Ou alors c’était tel ancien collègue qui savait, mais il est désormais à la retraite.
Pas d’accès au savoir
Quelqu’un a pris la peine de documenter et d’expliquer comment faire, mais personne ne sait comment retrouver l’information. Souvent, personne ne sait même que l’information existe. Une variante est encore que l’information est accessible, mais il est très pénible de la mettre à jour. On va donc conserver des informations dépassées qui seront ignorées, ou vont même induire en erreur dans le pire des cas.
Faire le bilan et passer à l’action
Vous connaissez maintenant les éléments essentiels pour permettre véritablement une amélioration continue au sein de votre organisation. Demandez-vous:
- Où en sommes-nous actuellement?
- Quelles étapes sont robustement ancrées dans notre culture d’entreprise?
- Quelles étapes manquent encore?
- Les outils nécessaires sont-ils disponibles et utilisables?
- S’il y a un blocage, est-il d’ordre technique, culturel, relationnel, organisationnel?
- Quel est le prochain « petit pas » d’amélioration continue à effectuer?
